Wat doe je als er een pandemie uitbreekt? Eentje die de gezondheid van medewerkers in gevaar kan brengen. Die de productie plat kan leggen. En waar een van je grootste verkoopkanalen ineens helemaal teruggaat naar nul.

Dat was de uitdaging waar Mark Blok als directeur corporate affairs en crisismanager van HEINEKEN voor kwam te staan. Hoe blijf je dan contact houden met collega’s en klanten? En hoe blijf je helder nadenken in tijden waar de druk hoog is? Als PCM coach kon hij hiervoor waardevolle instrumenten inzetten. Zowel in de communicatie als in leiderschap. Want als alles verandert, welke rol speelt communicatie dan? Een openhartig gesprek met Mark over een periode waarin hij met HEINEKEN in een ongekende achtbaan kwam.

Stijlbreuk in de communicatie
“We begonnen met een heel klein crisisteam, nog voordat er überhaupt een Corona-geval was vastgesteld in Nederland. Een dag later zag de wereld er in Nederland heel anders uit. Want op 27 februari was het eerste geval in Nederland. En niet veel later ook binnen ons bedrijf. Waar het daarvoor vaak logica was die de boventoon voerde, wisten we dat aandacht voor de persoon het allerbelangrijkste was. Natuurlijk, richting geven, één centrale plek voor informatie en snel besluiten nemen om basis van onvolledige informatie zijn cruciaal. Van nature zit er veel promotor-, doorzetter- en gestructureerd denker energie in ons bedrijf. Echter, de toon, het menselijk aspect, aansluiten bij de zorgen van mensen, dat stond in alles op één. Is dat er niet, dan komt niets van al dat andere aan. Daarin maakten we echt een stijlbreuk in de communicatie ten opzichte van daarvoor. Heel bewust. Dat zit in kleine zaken, zoals woordkeuze, het oog hebben voor collega’s hun naasten en het delen van je eigen gevoel en zorgen als directie. Daarmee heb je als medewerker sneller het gevoel van: die directie snapt me, ze zijn mens en niet alleen hun functie. Verbinding dus.”

“Symbolen als zichtbaar zijn per mail of per video, een dagelijkse update waarin je eerlijk bent over wat je weet en ook wat je nog niet weet… Dat heeft het vertrouwen vergroot en de eenheid binnen het bedrijf sterker gemaakt vanaf dag één. Juist dan merk je dat hoe je iets zegt zwaarder weegt dat wat je zegt. Het is mooi als collega’s dat actief teruggeven aan ons als directie. Dat is normaal niet zo namelijk. Grappig dat de een aangeeft ‘wat fijn dat jullie zo eerlijk zijn’, geeft de ander weer aan ‘prijs te stellen op de gestructureerde aanpak’. En waar je voorheen nog wel eens de opmerking kreeg ‘er wordt te veel gecommuniceerd’, hoorden we dat nu helemaal niet. Terwijl we meer communiceren dan ooit. Maar als het aansluit bij de belevingswereld van de ander, je handelt vanuit een helder moreel kompas en daadkracht laat zien dan kun je nooit te veel communiceren. Kortom, alle mooie verdiepingen die we in ons persoonlijkheidshuis hebben, actief inzetten.”

En die klanten dan?
“Sinds de start is de nadruk altijd op de gezondheid van onze collega’s gebleven. Door dit consistent te benoemen, door open te zijn over besmette collega’s (zonder hun privacy in het geding te brengen) en daar ook de juiste voorzorgsmaatregelen voor te treffen, voelde je dat ook.”

“Alleen dan gaat de horeca op slot, een van de levensaders voor ons als brouwer en marktleider. En dan weet je: we zitten nu echt in de volgende fase van de crisis, waarin je kunt laten zien uit welk hout je bent gesneden als bedrijf en naast je klanten gaat staan. Daar zagen we eigenlijk meteen mogelijkheden, best fijn al die promotor energie. Dat moet je dan wel in goede banen leiden, zodat je die dingen doet die echt impact maken. En ja, dat is dus ook veel nee zeggen, wat leidt tot frustraties af en toe. Waarin we mooi als crisisteam en als directie soms ook gewoon even stoom konden afblazen.”

In je hoofd scenario’s zien
“In tijden van crisis is actie zeker nodig. Alleen wil iedereen ‘iets’ doen. Dat kan soms averechts uitpakken. Ik moest in mijn rol – met zelf promotor basis – soms echt even een stap terug doen. Dat was een snelle leerschool in de lift nemen naar een verdieping waarin je met elkaar ook een moment van reflectie inbouwt. Even alleen gaan zitten en in je hoofd scenario’s letterlijk voor je zien. Vaak deed ik dat als ik laat terugreed naar huis na een lange dag werken. Of als ik midden in de nacht thuiskwam, gewoon even thee ging drinken nog. Dan heb ik ruimte, even alleen. Vragen die voorbijkwamen waren: Wat als het kantoor dicht moet? Wat betekent de intelligente lockdown voor onze horecaklanten? Hoe gaat dit invloed hebben op de verkoop in de supermarkten? Wat gebeurt er als een groot deel van onze mensen ziek wordt? En hoe kunnen we zorgen dat onze brouwerijen kunnen blijven draaien, onder strikte veiligheidsvoorschriften?”

“Dat doe ik zeker niet alleen. Dan ben je echt een team op elk van die aspecten. Mooi om te zien hoe flexibel mensen dan zijn, hoe ze kansen zien. En waar de één een idee heeft, maakte die ander het meteen praktisch. Of het nu ging om temperaturen van leveranciers, lunchen in de kantine van de brouwerijen, het in no time volledig klaar zijn om thuis te werken of het direct helpen van klanten.”

“Wat ik heb geleerd, is de kracht van de dromer-energie. Want zo konden we op de muziek vooruit lopen. Juist omdat we mensen hebben die zich allerlei beelden hadden al voorgesteld, scenario’s voor zich zagen. Zoals in het weekend waarin Rutte uiteindelijk op 15 maart de intelligente lockdown aankondigde. Als bedrijf waren we op dit scenario voorbereid. Vóór die bewuste persconferentie hadden alle horecaondernemers een brief van ons ontvangen met de boodschap: we weten wat je probleem is en zo gaan we je de komende tijd helpen. De opening van die brief was als volgt:

“Het zijn uitzonderlijke tijden, niet in de laatste plaats voor jou als horeca-ondernemer. Zaken die we tot voor kort niet konden bedenken, zijn opeens realiteit geworden. Meer dan ooit vragen deze tijden om de handen ineen te slaan. Om elkaar te steunen, naar elkaars vragen en zorgen luisteren en samen te kijken hoe we deze bizarre tijden met elkaar het hoofd kunnen bieden. De situatie van elke horeca ondernemer is verschillend. Daarom bekijken we graag samen met onze klanten per situatie wat de best passende oplossing is. De afgelopen dagen hebben mijn collega’s en ik veel met onze klanten gesproken. Ook staan we in nauw contact met Koninklijke Horeca Nederland (KHN). De grootste zorg? Liquiditeit.”

“Kortom, zeer open en eerlijk over wat het pijnpunt is: geld. Dat was best spannend. Maar in deze tijden zijn woorden alleen niet voldoende. Pas als je ze koppelt aan acties (die veel geld kosten), gericht op het probleem, dan laat je ook zien dat je het meent. Dat zorgde voor veel vertrouwen. Waarbij we zeker ook een financiële afweging maken en tegelijkertijd ons moreel kompas volgde. Als communicatie stel je dan vaak de vraag ‘doen we het goede?’. Datzelfde geldt voor alle acties daarna. Zoals het opschorten en kwijtschelden van huren. En het opstarten van #helpdehoreca als platform. Iets wat we vanuit Heineken waren gestart, maar overdroegen aan de brancheorganisatie zodat het kon worden opengesteld voor zoveel mogelijk horecaondernemingen en leveranciers. Want het doel was, en is nog steeds, om met elkaar naast de horeca te staan. Dan helpt het als je bewust de doorzetterverdieping opzoekt en niet alleen koud naar cijfers gaat kijken. Maar wel ook de continuïteit van je eigen onderneming in het oog moet houden. Waarbij we dus ook al onze activaties rondom EK, F1, Olympische Spelen moesten omzetten en nieuwe plannen moesten maken voor het kanaal wat wel open bleef: de supermarkten.”

Dagelijks contact
“De eigen worsteling mag je ook laten zien. Ook mijn collega’s in het MT zaten zelf soms met de handen in het haar. In een crisis wordt de communicatie echt menselijk. In een zakelijke omgeving komt gevoel minder vaak ter sprake. Dat is nu echt anders. Volgens mij is eerlijk zijn het beste dat je op zo’n moment kunt doen. Neem je eigen persoonlijke worsteling mee in je communicatie. En laat vaak van je horen. Wij geven bijvoorbeeld iedere dag, op een vast moment, per mail een update. Daarin vertellen we óók – en laten we zien – dat ook wij als directie het thuiswerken soms helemaal zat zijn.”

“Naast de dagelijkse mail is er iedere donderdag een contactmoment met het MT. De ene week is dat een townhall meeting, waarbij alle collega’s inbellen en het hele MT aanwezig is. De andere week geeft een MT-lid via een persoonlijke video een update. En er zijn de Helden van Heineken. “Die vormen een uniek inkijkje in het persoonlijke leven onze collega’s en hoe zij omgaan met deze situatie. Zulke collega’s vertellen in korte video’s hoe hun dag eruitziet en waar ze allemaal tegenaan lopen.”

Verbinden
“De rol van communicatie in een crisis is vooral verbinden en richting geven. Door de juiste focus te houden op collega’s, klanten en de business. Never waste a good crisis gaat over de diverse talenten inzien en inzetten. Om ons volledige huis in te zetten. Door oog te hebben voor de persoon en emoties niet onder de bank te steken. Om doortastend te zijn en besluiten te nemen als je nog niet alle informatie hebt (heerlijk voor een promotor). Om structuur te brengen met communicatie in wat er wanneer komt en wat de verwachtingen zijn richting elkaar. En natuurlijk om het op z’n tijd luchtig te houden. Met een grap of zo, we zijn tenslotte een bedrijf dat staat voor gezelligheid. En dat allemaal te verpakken in communicatie. Dus is het ene bericht luchtiger dan de ander, wissel je besluiten of prioriteiten af met geluiden uit de organisatie. Zodat je balans houdt en iedereen blijft aanspreken.”

Wij hebben de afgelopen maanden alles gemeten. Hoe vinden de mensen het thuiswerken? Hoe staat het ervoor met de werkdruk? De resultaten zijn duidelijk: mensen zijn meer betrokken en gewaardeerd dan ooit, voelen zich meer verbonden met hun team geven aan dat ze ons als directie echt als team zien. Juist omdat we gebruik maken van elkaars kracht en elkaar uitnodigen om ons huis zoveel mogelijk te gebruiken. Dat noemen we niet zo trouwens, maar het vertaalt zich bijvoorbeeld dat iemand die van nature niet veel harmoniser-energie laat zien, ik dat stimuleer. Door gewoon in een Q&A te vragen hoe iemand zich voelt? Of hij soms baalmomenten heeft… Dat vertrouwen hebben we in elkaar, zodat iemand ook open is daarover. Hoe kwetsbaar dat ook is. En dat benoem ik dan ook. Dat dit laat zien dat een leider echt niet altijd sterk hoeft te zijn. Het vraagt juist lef om je gevoel te laten spreken en niet alleen die grijze hersenmassa waar de logica en rede de boventoon voert. En dat schept vertrouwen. En als er dan ook gewoon lekker gelachen wordt als iemand een heel verhaal vertelt en dan pas doorheeft dat hij op mute staat… Ach, dan komt het allemaal goed.

Deze blog is speciaal geschreven voor Process Communication Nederland en kun je ook terug vinden op hun pagina.

Bel mij direct!